业务和风控是金融业务里重要的两个角色。业务决定了公司发展得快不快，风控决定了公司发展得稳不稳。

业务要发展，风控不能太严。但管松出了事，风控又要“背锅”。风控和业务的对立与两难看起来似乎是个难以调和的问题。

相信很多金融机构的管理者，每天都在接受着类似的灵魂拷问——世间安得两全法，不负如来不负卿？这世界上有没有“既要又要”的好办法，风控和业务作为天秤的两端如何平衡？

01

在风险可控的前提下寻求最大收益，是金融业务的精髓。

什么是风险？

风险不能简单与损失直接画上等号。风险的背后是收益，风险与机会是并存的。风险代表有蒙受损失的可能性，另一面承担风险的同时是获得的超额收益的可能性。

但风险和收益往往是相应的。一般情况下，低风险往往意味着低收益，而高收益往往蕴含着高风险。一旦一家金融机构具备了甄选低风险、高收益的业务的能力，那么这家金融机构便具备了核心竞争优势。

风控的目标并不是绝对不出风险，而是在风险和收益间找到最佳平衡点，实现风险收益最大化，风控的价值便在于此。

02

金融业务天然具有逐利的特性，所以风控约束就显得非常重要。

金融业务的收益是当期的、显性的、内部的，而风险却是滞后的、隐蔽的、外溢的。

为了冲高业绩规模，不惜降低风控标准，遭遇连环暴雷而濒临破产的资管机构屡见不鲜。

业务如果只考虑完成自己的业绩而不顾忌风险，不受风控约束，就会像脱缰野马横冲直撞。风控恰恰是套在烈马上的缰绳，在路过惊险路段时及时点刹，避免人仰马翻。

风控守住底线，业务才能跑得更快、更稳健。

但风控不能只是起到约束业务的作用。优秀的风控不仅要做好防守，更要学会助攻，助力甚至引领业务发展。

金融本身就是经营风险的，风控掌握尺度的标准决定了业务的风险偏好。真正厉害的风控要比业务更懂业务，及时发现业务机会，调整风控政策，指导业务方向。

风控和业务两者间关系的最高境界应该是相互依托、相互成就。

风控不是一味地拦，业务也不是一味地冲。业务应觉得幸运，有风控作为强大的后盾，在专业上把关；风控也要考虑到业务的不容易，如果前台“躺平”，业务做不起来，风控也没有了价值。

03

一个好的风控应当具备什么样的素质呢？

不少人对于风控角色的理解还停留在“救火队长”的形象上，仿佛解决越多的风险事件越能体现风控的价值。恰恰相反，风控的价值并不仅体现在出了风险之后，更在于防患于未然，在风险发生前做好预防。

越是懂行的人越明白，真正好的风控应该是“润物细无声”的。风控要做的是搭建完善的风险防御体系，通过覆盖前、中、后全流程、全方位的机制来有效管控风险、支撑业务。可能平时感受不到它的存在，但当危险来临时，它就是竭力护你周全的那片无形苍穹。

等到出事了，才想起风控的存在。不如在没有出风险时，对风控给予足够的重视。有风控作为风险防御体系，业务才能勇往直前。

还有的机构要求风控零风险，同时又对业务高要求，这显然是矛盾的。

风控人员不仅掌握着公司核心资源的分配，更在一定程度上决定了业务发展的方向。这就对风控人员的素质有极高的要求，必须是经过严格选拔、德才兼备的员工。德行不够，向业务单位利益输送，会给公司带来难以想象的潜在损失；才能不够，该阻拦的不拦，该批准的不批，势必会阻碍业务发展。

”功成不必在我，但功成必定有我。“风控人员在无形中贡献智慧和力量，通过体制、机制、流程、系统，将风险化解于无形。

业务在前冲锋陷阵，夺取功名，但也不要忘了这一枚枚锃明彻亮的军功章上有无数人的付出，所谓“一将功成万骨枯”。回过头来看看，风控伙伴们始终在背后默默耕耘，用自己的专业守好这一方阵地。

没有风控保驾护航的业务，就如同走独木桥，稍有不慎就可能掉下万丈深渊。

风控所扮演的角色就是在桥的两边装上护栏。可能你永远也不会用到护栏，但只有安装了护栏，才让你敢放心地走这座桥。一旦真的遇到危险，护栏也可以保你安全。

回答最开始的灵魂拷问——风控和业务不是完全对立的。相反，两者相互依托、相互成就，方能做到“不负如来不负卿”。